中建五局发展的第一引擎(中建一局集团建设发展有限公司总经理)

2022年是国企改革三年行动收官之年，中建一局五公司坚定贯彻落实。的二十大精神和中建集团决策部署，认真落实中建一局各项工作要求，聚焦“一创五强”战略目标，实施“166”战略举措，紧扣三级机构实体化年度重点工作，以高质量发展为主线，积极推进国企改革三年行动，狠抓生产经营品质提升，持续加强常态化疫情防控，迎难而上、锐意进取，多项工作取得了优异成绩。

2020年至今，中建一局五公司主要经济指标稳步增长，经营规模稳步提升。资产规模大幅提升，资金保障更加安全，实现了国有企业资产的保值增值。获评国家级高新技术企业，正式跨入高新企业行列，市场价值和竞争实力持续提升。

坚持高质量。建引领高质量发展

激发。员干部干事创业激情活力。加强理论学习，将。的创新理论，系统谋划，专题研究，在学懂弄通做实上下硬功夫，促进“真知、笃信、力行”。二十大召开前，组织开展“沿着总。。的足迹·喜迎。的二十大”主题。建活动，10家分公司/事业部分别赴江西于都等站点开展活动；二十大召开后，组织专题读书班1期，。组织。。讲。课65次，“支部领学二十大”30期，开展知识竞赛3次，“你问我答”趣味活动11次，成立。的二十大精神“先锋交流团”开展线上宣讲。相关活动报道登上福建省电视台、。。网等媒体。

主题。日活动

强调业绩导向，优化激励约束机制。出台《分公司经理层任期制、契约化管理实施方案（试行）》、出台项目目标责任书，公司总部部门、分公司、项目部等经营目标责任书制定和考核的管理办法，以“业绩”论英雄，实现精准考核，精准激励，全面打造高绩效人才集群。出台《公司人力资源流动平台管理办法》，促进员工高效有序调配，出台《公司职级管理办法》，制定“积分制”职级调整规则，并增设特殊积分，进一步将员工奋斗目标与公司发展目标紧密融合。优化项目员工功效绩效联动机制，撬动人均创效水平提升，薪酬激励的及时性和精准性不断增强。坚持做“有用的培训”，厚植人才成长土壤，打造公司精品人才生产线，保障关键人才足量供给。出台《公司专职经理管理办法》、开展公司总部部门副职竞聘，有效激发干部队伍活力。

总部部门副职竞聘现场

完善监督体系，将从严治。引向深入，向基层延伸。着力在构建“15521”监督体系上下功夫，形成集中统一、全面覆盖、权威高效、闭环管理的监督体系。充分发挥监督的提醒、预防、惩治、整改、完善作用，全面提升了监督工作的整体效能。建立总部部门月度、季度、年度监督事项报告机制，形成评估报告，在部门年度考核中参考运用。

治理体系打造样板，治理能力明显提升

治理体系清晰，决策科学、合规、高效。执行“三会一层”（。委会、董事会、监事会和经营层），制定发布了“四规则、五清单”，运用信息化工具，逐项跟进决策事项执行情况，确保公司决策执行落地，决策执行率100%。整体决策清朗合规，科学高效。在分公司和项目部层面，制定了决策。。工作规则和议事清单，提升基层决策效率，进一步规范科学合规性。成立风险与合规管理（.....涉及敏感内容网站自动屏蔽.....）会，设立巡察办公室，进一步完善公司监督体系建设。成立法治建设领导小组，召开年度企业法治工作。。，管理人员法律意识普遍提升，依法治企工作顺利开展。

聚焦新发展理念，深化企业改革见实效

各项改革工作落地有声。董事会改革高质量完成，按外部董事占多数、前置审议、董事会授权和“三重一大”等要求，强化顶层设计，修订规则、清单，两级领导班子和班子成员的任期制和契约化管理改革如期完成，目标责任“一人一表”，考核结果充分应用，促进人员能进能出、干部能上能下、薪酬能升能降机制落地见效。“三供一业”移交工作按时完成，改制公司股权退出有序开展。

机构实体化工作迈入“快车道”。充分考虑实体机构环节，对制度流程重新再造，完成《标准化管理手册》和《组织管理手册》修订，明确各层级责权利界面划分，实现了横向到边、竖向到底全覆盖，并进行制度流程化、表单化、标准化设计，充分体现“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制。明确分公司分类、组织架构、定岗定编以及分公司的规定动作和动作标准。开展分公司“公司化建设”帮扶问诊工作。同时，加强实体机构监督体系建设，运用“四种形态”，抓早抓小，强化所有从业人员的“边”“界”意识。

。。规格最高的市政道路-山南24号道路

强力推进基础设施转型升级。把基础设施发展作为公司规模增长首要力量和转型升级第一增长极，快速成立基础设施事业部，以“业务归口+自主经营”定位，出台了强有力的《基础设施转型升级强化举措》，明确了公司总部部门与基础设施事业部的管理边界，制定了适应线性工程项目的相关规则制度，建立基础设施技术经济（.....涉及敏感内容网站自动屏蔽.....）会。国企改革三年行动以来，公司共计中标23个基础设施项目，转型升级初见成效。

聚焦提质增效，基础管理进一步夯实

对标一流管理提升行动开展以来，五公司持续强化基础管理，筑牢长期稳健发展根基，全面提升项目盈利能力和客户满意度。

严把首次资源配置关。坚持法人管项目原则，出台《项目首次资源配置管理办法》，对项目进行“履约全生命周期”的顶层设计；严格执行配置程序，力争做到一次匹配，全生命周期不调整。同时，从战略角度出发，对高端客户、重点区域、重点领域的项目，匹配有做大做强意愿的“铁三角”，培养“一化三线”核心团队，打造“一化三线”的拳头事业。严把每一个项目承接，严把每一个项目团队选择，全面把控项目风险，从而实现品质全面提升，风险全面防范。

“技-商结合”创效大赛

全面搭建大商务体系。举办“技-商结合”创效大赛，提升二次经营能力；实现钢筋统购统付，既保障供应，又降低采购成本；修订《非实体管理细则》，非实体成本得到有效降低。出台《项目商务工作效率提升实施细则》等，项目平均结算周期缩短至近11个月，项目结算利润贡献占比2021年提升至63%。

粤港澳大湾区超一线滨海标杆综合体-华侨城新玺名苑项目

全面推行精益建造。新开项目100%按照精益建造理念进行实施策划，华侨城新玺名苑项目以精益建造思维指导策划，实现强势履约。2021年，一局子企业履约品质检查排名第一，有效解决干顺、干快、强势履约问题。

参建。。援港应急医院和落马洲方舱设施项目

高度重视疫情防控工作。先后参建了火神山雷神山医院、石家庄正定临时安置点、。。援港应急医院和落马洲方舱设施等，扛起央企担当。强势履约。。生物研究院亦庄项目，服务国家防疫大计。

福州地铁4号线项目

科学制定十四五规划。明确了“以高端房建业务为核心，以基础设施业务为重点，专业化发展为支撑，融投资创新为驱动，国内国外市场双开拓”的企业发展思路，形成了特有的“11336”战略体系。五公司成立七十年以来，首次授予分公司“战略拟定权”，这一改革具有划时代的历史意义。这标志着分公司不再只限于“战略执行”，更要能够“战略思考”，分公司实体化的评判标准和管理定位在逐步成熟、优化，价值贡献从“规模贡献”和“利润贡献”向“战略贡献”“智慧贡献”延伸。

来源：。。日报网