2022年活下来的稳健派房企，都有这“五条军规”

侏罗纪之后，凶狠的巨兽消失了。如今，即使食物链最顶端的肉食者，也会在捕猎时隐藏行踪，把风险降到最低。站在2022年的转折点上看房地产行业，也是如此。

2022年很可能成为房地产行业历史性的转折点。很多业内人士这么判断，包括我们。

在过去的这一年，房市经历了历史上不曾有过的深度调整，销售额超千亿的房企数量同比腰斩，TOP100房企销售额同比下降41.3%，第一名碧桂园的全口径销售额同比下降了38.8%。

市场需求萎缩，大量房企或违约暴雷，或沉寂无声。虽然政策开始调整，各类纾困措施应出尽出，想要给行业一个安全垫，但依然无法改变“信心不足”的市场基调，以及企业既有战略失效，只求“活下来”的残酷现实。

上一个金闪闪的时代造就了一批规模超巨、策略激进的行业标杆，不断鲸吞市场份额，这是那个时代优胜者的“性格”。

但是，经过2022年之后，我们看到，在上个时代盛行的投机主义、草莽风格和诸侯模式，正在逐步淡出地产舞台。

吴晓波在2023年跨年演讲中所说：经历了最近3年之后，我们发现，。。产业经济的投机主义时代已经结束了，“未来的市场将永久属于长期主义者那些坚持了产业基本盘，坚持了产品优先、价值链优先的企业。”

房地产亦是如此。当下的房产行业，犹如一场生死搏斗的竞赛，这个历史性的转折点过后，必然有人去、有人留。当我们回顾已经经历过的赛程，战略清晰、坚守纪律、遵循自己发展轨道的房企正在进入决赛圈，我们从他们的轨迹中总结出五条军规，这些军规可能让他们成为这场竞赛的最后胜利者。

1

坚持产品主义，不躺平

产品是房企与客户发生链接、赢得市场的口碑的唯一抓手，是房企竞争力的根本。只有尽快提高产品力，才能在市场总量缩减、压力加剧的市场中生存下来。

对比2022年、2021年的TOP100销售榜单，我们发现，还能留在千亿阵营的民企都有较为优秀的产品力背书，如：金地、龙湖、滨江、旭辉等。

头部房企中，销售排名逆势提升者如保利、华润、中海、绿城、金地、龙湖、金茂、滨江，不仅有拳头产品和长期积累的产品口碑，还纷纷在2022年进行产品创新，升级产品力。

绿城提出“产品品质是一号工程”和“最懂客户”“最懂产品”的战略目标，由董事会。。张亚东直接牵头成立客研（.....涉及敏感内容网站自动屏蔽.....）会，精研客户需求、进行产品迭代、整合既有产品线，通过产品发力提振业绩。

龙湖有"别墅专家"的美誉，还因为园林营造能力首屈一指而被戏称为"龙湖种树有限公司"。即使这样，龙湖在2022年也没有躺平，不仅将"五维景观"升级为"美+"景观美学体系，提升客户体验，还升级发布了以"新居所"、"新家园"、"新生活"三大价值维度的 "以新交心" 交付体系，为业主提供全生命周期服务。

应对市场寒冬，不同企业会依据自身基因做出不同的应对。例如，万科具有制度创新基因，所以郁亮提出“管理红利”，并不断调整人事和公司架构；龙湖具有产品创新基因，所以集中公司资源进行产品力升级，通过产品护城河跑赢市场。

据不完全统计，2021年百强房企中有近40家房企迭代升级产品系，通过梳理、调整、转型、精简、塑造等方式，打造更成熟化、差异化和多元化的产品系。

2022年度房企产品力排名与业绩排名高度重合，这意味着，房企产品力在一定程度上决定业绩。在房子金融属性回归居住属性的趋势下，“资本+内容”均好的房企，如华润、龙湖，更能在激烈竞争中保持发展优势，也将在市场回稳之后更先迎来“新春天”。

2

严守财务纪律，不冒进

2022年以来房地产行业持续深度调整，甚至出现企业暴雷。那些将规模放在公司战略之首，高杠杆十年“跑步前进”，同时又没有财务自律的企业，成为这批暴雷潮重灾区。特别是某些超大型房企的暴雷，让企业“大而不倒”成为一个伪命题。

红杉资本。。迈克尔·莫里茨曾说：一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了，此后不可能再有什么大的改变，如果基因是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。

在头部房企中，万科和龙湖是两家长期强调财务纪律、不为规模牺牲风控底线的佼佼者，也是暴雷潮中为数不多的幸存者。

龙湖内部有一个原则：不借贵钱。这也是龙湖不做前融、不做非标并长期保持极低融资成本的主要原因。龙湖作为民企，融资利率和央企大佬站在同一水平线，仅次于中海和华润。

2022年底，在"第二支箭"推出之后，龙湖迅速获得了监管机构的"小红花"。不仅获得"第二支箭"首单200亿元中债增信债券额度，还由六大行共同承销、成功发行首单20亿元中期票据，利率仅3.0%，并且与六大国有商业银行签署战略协议。

招商证券表示，龙湖现金流结构稳定，驾驭负债能力较强，经营长期坚持量入为出，具有穿越周期能力。

东吴证券认为，注重区域深耕和产品品质的房企将行稳致远，。。房地产行业由高速发展向高质量发展转变、由“强者恒强”向“稳者恒强”转变。

资金杠杆是企业发展的外部加速器，纪律是企业的内在能力。历经行业洗礼后，像龙湖、万科等稳健型且保持着良好信誉的优质房企，能够率先得到机构支持，有望率先回到健康发展轨道。

3

多元化造血，不盲目

地产主业增长遇到瓶颈的时候，多元化业务是造血还是在吸血，将决定房企在未来的发展持续性。

行业第一波多元化浪潮出现在2010年万科率先突破千亿之后。彼时，地产主业规模化加速，企业现金流充沛，于是管理者纷纷寻找新赛道加速规模增长，文旅、长租、酒店、医疗、养老、农业等业务成为房企多元化涉及的主要领域。

2016年以来，在“房住不炒”的大背景下，房地产企业融资压力逐渐增加，特别是“三道红线”实施之后，资本成为行业稀缺资源，不同的多元化业务为企业带来的贡献出现了巨大差别。

从行业发展规律看，文旅、养老等行业具有重资产、长周期的特点，短时期内很难收回投资，自身造血能力不足，需要持续投入，给企业总体经营带来压力，整体上正处于收缩、剥离状态。

物业服务、商业管理同地产主业的关联度较高，同时也有比较成熟的行业经营与人才积累，提供持续性现金流的能力较强，所以头部企业继续在这两个领域发力，收并购动作也频繁出现。

此外，代建、资管也成为房企近年房企拓展多元化业务的新方向，它们都是轻资产模式，资金投入要求不高，也能与地产主业产生协同优势。

多元化业务如何选择，是衡量一家房企投资风格、是否稳健的关键指标。2020年至今，重新审视多元化业务的基础逻辑，分析多元化经营的收益情况，才能为新时代的发展提供助力。

站在行业的转折点上，很多房企已经勾勒出未来版图的轮廓，并通过经营性业务的快速增长，释放出更高的成长活力。

龙湖便是依靠多元化业务提升造血能力，降低运营成本的标杆之一。

龙湖目前已拥有70家购物中心和11万间冠寓，为龙湖提供了稳定的现金流，为公司在面对行业波动时保有足够的流动性--这也是龙湖能够在资本市场保持低成本、长期限融资的主要秘诀。数据显示，2022年前11月，龙湖集团累计实现经营性收入212.4亿元，月均进账20亿元，超过2021年全年的188.3亿元。

多元化业务是“最后一根稻草”，还是“现金奶牛”，不同的业务选择和资源配备，决定了企业能在“活下去”的路上走多远。

4

依长期趋势拿地，不只冲业绩

土地是房企的“面粉”，土地布局错了，会占用资金、降低流速，甚至造成满盘皆输。

高能级城市的好地块是行业稀缺资源，竞争相对激烈，也比较考验企业的操盘能力、资金成本等综合实力；三四五线城市虽然拿地成本低，可以用大盘模式滚动开发，但市场容量有限，随市场波动的起伏较大，更容易沉淀库存。

在房地产行业市场规模快速增长的阶段，曾出现过疯狂下沉期，碧桂园、恒大、融创等头部房企曾“带队”到三四五线城市大举拿地。在这些下沉市场，房企可以用同等的资金撬动更高的开发规模，因此，下沉城市一度成为这些企业业绩快速提升的推动力，在其辉煌时期贡献了不少的利润。

但依据城市化的规律，人口会不断向核心城市集中，下沉城市的置业需求虽然短期通过棚改、城市建设扩张而集中爆发，但这是一次性和不可持续的，泛起在这些城市的大量土储很可能会成为没有贡献的库存。

中指院统计，2022年三四线城市市场承压，行业业绩贡献率为18.7%，较上年下降3.4%。未来不同量级的城市表现分化将进一步加剧。

因此，踩准这轮周期，土地储备重仓核心城市的房企将更具有生命力。据克而瑞统计，2022年新增货值超500亿元的房企共15家，万科、滨江、龙湖表现强劲，抓住机会窗口积极新增土地储备，且新增货值集中在高能级城市。

以龙湖为例，其董事长陈序平在2022年初就曾说，龙湖系统梳理了已经进驻的68个城市，筛选出20个重点城市和14个机会城市，将着重在高量级城市进行投资拿地。

以龙湖为例，其董事长陈序平在2022年初就曾说，龙湖系统梳理了已经进驻的城市，筛选出20个重点城市和14个机会城市，将着重在高量级城市进行投资拿地。整个2022年，龙湖共摘得34幅地块，总建筑面积超400万平方米，分布在北京、上海、成都、重庆、杭州、合肥等一二线核心城市，尤其是9月之后，在国央企、城投平台土拍热情减退的情况下，龙湖成为少数持续活跃在土拍市场的头部房企。

5

加强总部管控，不设诸侯

一家企业的风险是经过长期积累的。风险能否自我暴露，并快速调整，又是由企业的管理模式和文化基因决定的。

2022年是房企人员变动、架构调整的高发期，万科、碧桂园、旭辉等头部企业的管理调整都遵循了一个原则：总部变轻，但管控加强。

此前有一些企业为了规模化，会给区域公司放权，特别是投发条线。甚至出现了名义上是区域总，实际上是“诸侯”的管控模式，导致经营数据失真、风险不断累积，甚至拖垮公司。

在2022年行业低谷期，房企的管理模式调整不约而同走向同一个方向：总部收回投资、财务、人事的权力，合并职能部门，进行管理下沉。

2022年初，碧桂园开启组织架构大调整，将原来的106个区域公司合并为65个，缩短管理半径，强化资源使用效能，加强精细化管控；绿城集团近日也对公司架构进行了大面积调整，不仅合并了浙西、浙东两大公司，还针对全区域优化组织机构，将中原区域、西南区域、华南区域、华中区域、西北区域、东北区域等C类区域规模的人事权限按C类区域公司管理，以实现控制投资节奏、强化资源协同的目的。

实际上，这种总部管控模式龙湖自2005年开启全国化之后就一直在使用。龙湖采用二级管控模式，总部直接对接城市公司，关键项目和关键岗位的信息都会及时拉通，整体管理比较精细化，要求管理层具有企业家精神。

商场如战场，幸存不易。一个企业有理想主义，才可以坚定前行，不过市场风浪起伏，坚守纪律才能行稳致远，毕竟那个遍地黄金的时代过去了，市场不会再给犯错的企业轻易站起来的机会。